Ponto de Encontro: Entrevista com David Cohen
Na quarta entrevista da nossa coluna periódica Ponto de Encontro, nossa sócia Mariama Pieratti conversou com David Cohen, Gerente Setorial de Prevenção de Contencioso e Redução de Litígios na Petrobras, sobre a atuação estratégica do jurídico interno na resolução de conflitos.
David compartilhou conosco sua visão sobre a evolução da forma de o jurídico tratar conflitos ao longo dos anos e sobre os principais desafios relacionados à gestão de conflitos em empresas de grande porte. Na conversa, David também apontou caminhos para a implementação de métodos de resolução de conflitos para além da via do contencioso e dividiu conosco práticas que têm contribuído para a transformação da forma de gerir conflitos.
Confira abaixo a íntegra da entrevista e as considerações do David sobre esse tema que ganha cada vez mais importância:
- O que mais te surpreende na comparação entre o início da carreira e hoje?
O que mais me surpreende é a mudança de mentalidade. No início da minha carreira, os conflitos eram quase sempre tratados de forma reativa e judicializada — o foco era “ganhar a causa”, não resolver o problema. Hoje, há uma visão mais estratégica e multidisciplinar, que entende o conflito como parte da dinâmica empresarial e busca preservar relacionamentos e reputação. A própria ideia de acesso à Justiça passou a ser ressignificada como acesso à solução do problema.
Também me impressiona como a tecnologia e os dados passaram a apoiar à prevenção e gestão de disputas, permitindo identificar padrões e causas estruturais antes que o conflito escale.
- Quais são os maiores desafios para gerir e resolver conflitos em empresas complexas ou de grande porte?
Em empresas de grande porte, o principal desafio é a cultura organizacional. Empresas muito hierarquizadas e com gestão jurídica mais conservadora – normalmente voltadas para o litígio – costumam ser resistentes à utilização de métodos autocompositivos, somente despertando para tal realidade quando se deparam com passivos vultosos. Além disso, é preciso conciliar a robustez da governança, que protege os gestores, com a agilidade necessária para tomada de decisões, a fim de que não se percam “janelas de oportunidade” para composição.
- Até que ponto o jurídico interno está preparado para ir além do contencioso?
Vejo uma evolução significativa, mas ainda desigual. Muitos jurídicos internos já atuam como parceiros estratégicos do negócio, usando métodos autocompositivos, como mediação e negociação direta, por exemplo.
No entanto, ainda existe uma cultura jurídica fortemente contenciosa, especialmente em empresas com histórico de litígios de massa.
O desafio é capacitar as equipes em soft skills (escuta ativa, comunicação não violenta, gestão de stakeholders) e em métodos adequados de resolução de conflitos, além de ajustar incentivos internos: enquanto o sucesso for medido apenas por “número de processos encerrados”, será difícil mudar o paradigma.
- Na escolha do método de resolução, o que pesa mais?
Na prática, o que mais pesa é uma combinação de três fatores:
- Cultura organizacional: se a empresa tem uma cultura de diálogo, a mediação e a negociação fluem naturalmente. Se é hierárquica ou litigiosa, tende a judicializar.
- Pressão do tempo: em crises ou disputas comerciais sensíveis, a urgência leva muitas vezes à solução mais rápida, não necessariamente à mais adequada.
- Conhecimento das alternativas: muitas lideranças ainda não compreendem o real potencial de métodos como dispute boards ou mediações empresariais. Onde há mais informação, há mais abertura.
Em suma, o fator predominante ainda é a maturidade institucional em lidar com conflitos de forma estratégica.
- Quais práticas têm contribuído para a transformação da forma de gerir conflitos?
Algumas práticas têm se mostrado realmente eficazes:
- Mapeamento preventivo de riscos de conflito e uso de indicadores de causas-raiz.
- Capacitação contínua de lideranças e times em comunicação e negociação.
- Mediação interna e cláusulas escalonadas bem estruturadas nos contratos.
- Integração entre jurídico, compliance e áreas de negócio para soluções colaborativas.
- E, principalmente, a mudança de mentalidade: entender o conflito não como um “problema jurídico”, mas como uma oportunidade de aprendizado organizacional.
Onde essa visão se consolida, o jurídico deixa de ser apenas um “resolvedor de crises” e se torna um agente de sustentabilidade das relações corporativas.